隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的深入、市場競爭的加劇和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式也在發(fā)生變化，精益化管理已悄然地走進(jìn)許多企業(yè)，越來越多的企業(yè)開始尋求包括精益化財(cái)務(wù)計(jì)量和核算方法在內(nèi)的企業(yè)精益化管理方法。

精益化預(yù)算在結(jié)合相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)精益預(yù)算管理的體系、編制過程、實(shí)施過程，對企業(yè)整體經(jīng)營活動的進(jìn)行量化安排。企業(yè)通過精益化的預(yù)算管理，可以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

案例

一位股票投資者在閱讀上市公司年報中發(fā)現(xiàn)，在某上市公司的年報中，利潤表中年主營業(yè)務(wù)收入為6.52億元，現(xiàn)金流量表中年銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金為5.23億元，收入與現(xiàn)金流相差1億多元；同時在資產(chǎn)負(fù)債表中，公司年末的應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款合計(jì)只有近0.14億元。這使這位分析者產(chǎn)生了疑惑，近一個億的收入為什么在現(xiàn)金流量表與資產(chǎn)負(fù)債表中未能體現(xiàn)出來？究竟是該公司的報表存在問題，還是什么原因？趙忠杰老師在《全面預(yù)算管理》課程中曾提到，這涉及到一個財(cái)務(wù)報表的勾稽關(guān)系。在預(yù)算財(cái)務(wù)報表中，有些鉤稽關(guān)系是明確的，即各個項(xiàng)目之間可以構(gòu)成等式。如：資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益；收入-費(fèi)用=利潤。相對于各個預(yù)算財(cái)務(wù)報表之間的勾稽關(guān)系而言，這些在同一張報表內(nèi)的關(guān)系是比較簡單的。但是如果企業(yè)沒有編制好財(cái)務(wù)預(yù)算報表、做好預(yù)算管理，就會出現(xiàn)上面案例的現(xiàn)象。而如果企業(yè)導(dǎo)入全面預(yù)算管理，在做好全面方案收尾試算平衡過程中，就可以測試整個預(yù)算方案的編制數(shù)據(jù)連續(xù)、完整、系統(tǒng)、關(guān)系是否合理，從而發(fā)現(xiàn)問題的所在。

常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)重要的管理模式。

它主要圍繞企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)生產(chǎn)的整個過程進(jìn)行有效地分析、預(yù)算與決策，利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營效率，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)而保證企業(yè)經(jīng)營活動高效、科學(xué)地進(jìn)行。

那么，企業(yè)的全面預(yù)算管理，實(shí)務(wù)工作中遇到什么問題？

1）預(yù)算編制過程過于耗時、成本太高，基本是財(cái)務(wù)部門在包辦；2）預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍；3）預(yù)算沒有基于公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；4）預(yù)算管理存在非增值性的流程，缺乏效率；5）預(yù)算過度注重成本的減少，而不夠注重價值的增加；6）預(yù)算管理過于注重形式，沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變；7）缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改。

實(shí)際工作中，很多企業(yè)將長期計(jì)劃與預(yù)算，戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算混淆，他們兩者是有本質(zhì)的區(qū)別：

1）預(yù)算是短期經(jīng)營預(yù)算，預(yù)算期間通常為一年；而長期計(jì)劃涵蓋了3年—5年的較長時間；全面預(yù)算的責(zé)任對象主要是責(zé)任中心，而長期計(jì)劃則更多地以戰(zhàn)略經(jīng)營單位、項(xiàng)目、活動或生產(chǎn)線為責(zé)任對象。

2）預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃分解的一個組成部分，戰(zhàn)略規(guī)劃基本上是由產(chǎn)品、時間系列或其他項(xiàng)目組成。預(yù)算是由責(zé)任中心制定，全面預(yù)算服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算起始于公司最高層的戰(zhàn)略規(guī)劃，全面預(yù)算必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點(diǎn)。全面預(yù)算的輸出是預(yù)算財(cái)務(wù)報表；其基礎(chǔ)是詳細(xì)預(yù)算，如銷售預(yù)測，產(chǎn)量預(yù)測，費(fèi)用預(yù)測等。全面預(yù)算和控制是指導(dǎo)和分配資源以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的連續(xù)過程。

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，其本身不是目的，是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的管理規(guī)則。

全面預(yù)算管理是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。

作為管理會計(jì)或者公司財(cái)務(wù)管理人員，一定要參與到公司戰(zhàn)略當(dāng)中去。如果財(cái)務(wù)不去參與公司戰(zhàn)略制訂，就不知道加值的目標(biāo)在哪。”戰(zhàn)略很大程度是基于公司定位，最簡單的是愿景，即要成為一家什么樣的公司，把每個愿景分解到具體的小指標(biāo)上去，編制預(yù)算。